Сергей Колобов | 30.09.2022

Наставничество сближает границы между учениками с разными способностями — это хорошо для подбора персонала

Подбирая персонал на какую-то вакансию, компания стремится взять человека подходящего по опыту, способностям и личностным качествам. Найти идеального кандидата — все равно что встретить оленя с золотыми рогами. Поэтому приходится идти на разные компромиссы.

Чаще всего это происходит при подборе на массовые рабочие специальности. В первую очередь, снижают требования к опыту. Работодатель рассуждает так: «Если по характеру и способностям человек более-менее подходит, то берем. Сейчас главное — закрыть вакансию. Наставник поможет на рабочем месте.».

Проблемы начинаются как раз на том самом рабочем месте, когда наставник обучает «компромиссного новичка».

«Неспособный» ученик — причина для конфликта

Обычно наставниками становятся опытные сотрудники с хорошими способностями к этой трудовой деятельности. Многие из них — это люди, которые развили свои компетенции самостоятельно. Особенно если перед нами бригадир, мастер участка, цеха.

Да, их кто-то тоже обучал на старте. Но они сами стремились во всем разобраться, не ждали помощи, решали задачи и скоро становились самостоятельными в работе. Когда такому наставнику достается стажер со средними и тем более низкими способностями, то вот вам и основа для потенциального конфликта.

Менее способный сотрудник объективно нуждается в постоянной помощи, проявляет неуверенность и осторожность в работе. Он совершает большее количество ошибок, требует к себе постоянного внимания, а скорость его обучения не соответствует ожиданиям наставника. При этом, наставнику нужно успеть сделать свою работу в том же объеме.

Обучение, где совершается много неуспешных попыток, превращается в изнуряющий процесс. Конечно, наставник ждет от «новичка» такой же самостоятельности и самоотдачи, которые присущи ему самому. В этом он видит залог успеха. Когда же этого не происходит, он делает свои «не предвзятые» оценки о том, что ученик «не способный и не мотивированный».

Если между этими людьми возникает неприязнь, то скорее всего «новичок» уйдет из компании. HR-ы знают об этой конфликтной ситуации и пытаются ее разрешить через обучение наставников навыкам коммуникации и мотивации учеников. Но это не работает, т.к. не решает проблему скорости обучения стажеров.

Более того, наставники предъявляют претензию и рекрутерам: «Это не моя вина. Вы не правильно подбираете и приводите людей не пригодных к этой работе, да еще и не мотивированных.».

Повлиять на подбор персонала подчас не возможно. Вряд ли удастся как-то повысить привлекательность рабочей специальности, особенно в условиях сокращения издержек в компании. Рекрутер работает на своем локальном рынке с теми, кто есть или привлекает людей из других регионов на вахту. Тут вариантов для маневра практически нет. Что делать?

Проблема в том, как наставники обучают

Очевидно, у людей разные способности. Поэтому скорость овладения новым опытом и прочность знаний тоже разные. Вроде бы с этим тоже сделать ничего нельзя. Остается искать людей с лучшими способностями?

Не совсем так. Вопреки этому привычному мнению при правильном построении процесса отработки навыков люди со средними и даже более низкими способностями тоже могут достаточно успешно овладевать новым опытом. Вопрос именно в том как их обучают.

Исследования в психологии и наша практика показывают, если правильно построить отработку навыков, индивидуальные различия между обучаемыми становятся несущественными. В первую очередь из-за того, что сокращается количество неуспешных попыток, которые совершает ученик.

Мы не раз убеждались, что неудачи «новичков» есть следствие ошибок, которые допускают наставники в процессе обучения. Не все профессионалы знают о том, как на самом деле отрабатывать навык. Количество неуспешных попыток у стажеров показывает, в первую очередь, в какой мере опытен наставник, затем насколько успешен ученик.

К какому из этих двух наставников пойдете учиться вы, если у вас есть выбор?

Посмотрите на один из наших примеров. Когда на тренинге я показываю, как обучать навыкам работы в компьютерной программе (не в IT компаниях), то выбираю из группы участника случайным образом. Часто слышу: «Вы совершили ошибку. Я точно завалю ваш эксперимент». Я сообщаю, что покажу последовательность из 200 кликов мышкой и участник воспроизведет ее с первой-второй попытки. Каждый раз так и происходит.

Вы думаете, я постоянно выбираю талантливого ученика? Нет, вопрос в процессе обучения. Задача наставника помочь ученику быстро понять и запомнить правильную последовательность операций.

Опытный специалист может эффективно передавать опыт всем, кто принят на работу, но при условии, что его этому научили. В конечном счете, ответственность за наставничество и квалификационный индекс в компании на HR-е. Он определяет, какой будет программа развития дидактических компетенций. О приоритетах такой программы смотрите нашу статью здесь.

Как обучают наставников процессу обучения

Много раз мы встречали опытных специалистов, которым когда-то на тренинге давали информацию о процесс обучения в упрощенном, обобщенном виде и ни как не отрабатывали дидактические навыки.

В теории чаще всего дают цикл обучения Д. Колба и 5 этапов наставничества. На практике, в лучшем случае, несколько раз попробуют отработку навыка обратной связи. Когда наставник приходит на рабочее место и пытается применить то, чему его научили, то быстро обнаруживает, что это не работает.

Каждый шаг пяти этапов наставничества — это свой контейнер с целым рядом дидактических операций, направленных на отработку навыка. Если их не распаковать и не отработать, результата не будет.

Посмотрите нашу программу обучения наставников. Она разработана на основе потребностей бизнеса. Вы увидите, что сначала нужно помочь наставнику отрефлексировать свой опыт обучения людей. Затем, научить составлять матрицу рабочих операций. Познакомить с тем, как задается ориентировочная основа действия, какие существуют этапы развития навыка и др.. И все это еще отработать на реальных ситуациях из практики участников тренинга.

Такое обучение наставников приносит свои плоды. Стажеры с подходящим опытом и со способностями к конкретной или схожей деятельности по прежнему научаются выполнять ее быстрее и с высокой долей самостоятельности. Главное — сокращается период обучения стажеров со средними способностями и даже менее того.

Беда в том, что в целом ряде компаний смиряются с подходом: «Кому надо, тот научится» и не хотят его менять. Двух дневный тренинг для наставников организовать проще и дешевле, чем пролонгированное обучение. Однако, для массовых специальностей, для тех, кто работает вахтовым методом, как впрочем и для других, этот подход неприемлем – платить придется дважды. Так производительность труда в компании не поднимают.

Итого

Определить за какое время «новичок» овладеет навыками конкретной деятельности сложно. Как и то, на сколько он способен к саморазвитию. Сложно просчитать чувствительность человека к своим неудачам в обучении, его стремление к достижению результата. Ошибки в этих вопросах неизбежны.

Поэтому, мы предлагаем вам сделать как минимум вот эти шаги:

1. Ведите учет того, за какой реальный срок наставнки обучают стажеров. Изучите, за счет чего можно сократить этот период обучения.
2. Определите какой требуется исходный (минимальный) уровень навыков, способностей, других компетенций для овладения массовой специальностью, на которую вы ищите кандидатов.
3. На собеседовании изучайте прошлый опыт кандидатов. Средние способности — средние достижения. При должном наставничестве, с большой долей вероятности, человек освоит предлагаемую работу в короткие сроки.
4. Если ученик обучается долго или вообще уходит из компании, убедитесь, что проблема не в наставнике, а в ученике. Такое тоже возможно, но это единичные случаи — ошибка подбора. Исследуйте, как наставник обучает стажеров. Понимает ли он причины неудач в обучении ученика, не сводит ли все к отсутствию у последнего мотивации или к каким-то абстрактным способностям.

Благодаря обученным наставникам требования к исходным способностям кандидатов могут быть скорректированы. Рекрутеры могут расширить орбиты поиска кандидатов, а значит вакансии будут закрываться быстрее. Это особенно актуально для тех сфер бизнеса, где высокая текучка персонала.

Отбирая кандидатов на работу, рекрутер должен четко понимать, какая мера помощи потребуется новому сотруднику и сможет ее обеспечить наставник или нет.